2023年10月11日，“挑战･突破･超越”2023第二十届LMI中国领导力峰会——广州会场如约而至。
简爱集团董事 叶姿女士在现场进行了《企业的内在驱动力｜猛涨期过后，企业持续增长的飞轮》主题演讲分享。
以下为叶姿女士演讲全文，与您分享。
大家早上好，我叫叶姿，代表简爱集团，我是我们集团的营销中心负责人。
我今天分享的主题《猛涨期过后，企业持续增长的飞轮》。简单分享下简爱公司，简爱在华南领域将近17年的一个商业运营平台，可以理解成为购物中心。我们从17年前大型的家居经销商起家，开始去经营垂直的家居购物中心，一直到今年。
在2021年疫情当下，我们大胆转型，开始做综合的零售商场。简爱在房地产过去20年间高效增长的速度下，不断地去“奔跑”，而我自己本人也在奔跑。
直到2022年我遇到LMI，我忽然间停下来了，我花了一年时间生小孩，上课，然后思考。
思考些什么呢？
2013年，我在大学期间加入了一家初创企业，团队只有三个人到成功拿融资。Pre-A轮之后，在2017年，也就是我毕业将近一年时间，我回到我们的家族企业简爱集团，参与到我们家族企业，尝试探索第二条创新生命线。在三年之内经历了快速奔跑，一个新的品牌从0到1打造，三年之内开了10家店。
但是非常不巧，疫情当下短短两年，因为我们的供应链断层，迅速收缩，在2021年，我们整个集团的传统业务家居购物中心的家居卖场已经走到了企业的生死线。于是我与父母商量大胆转型，在2021-2022年成功将我们的家居卖场改造转型成了综合零售商业。在这个过程里面我们是真的是在不断的奔跑，每一天想的是怎么生存。好不容易在2022年成功打造了家居改造转型的成功案例。可是我们的问题来了，新的购物中心业务迟迟不见拓张，我们的业绩也没有更高速的增长，到底是什么问题呢？于是我带着这些问题来到了LMI。
台下很多都是创业者或者是中小型企业的企业家也许都会有共鸣；总觉得我们的企业像一头老牛，推一把动一下，老板累的半死，但是我们的员工在后面慢吞吞地散步。我们简爱的老员工都非常稳定，他们也非常努力，基本上都有七八年以上的工龄，每天都忙得不可开交。可是新业务，包括我们传统的业务也没有太多增长，新员工来了两三年之后纷纷离开，总觉得这个企业没有太多激励，也缺乏一个正向成长的动力。
在我的观念里，我们的企业应该像是一台车，它一定是某一些部件坏了或是旧了，需要去更换。我带着这些问题来到LMI，可这个全方位领导力的课程，它没有直接告诉我一个部件该怎么换的解决方案。但它告诉了我，我应该去建立一套输入系统，一套操作系统，让我们这个公司的“引擎”如何跟各个部件链接得更高效，如何去发动这个指令让我们的“部件”能够真正自主地跑起来。
我们管理者本身不是要每天去解决这些不断出现的问题，因为根本解决不完。而我们真正每天在谈的管理，作为领导，管理的是什么呢？应该是管理目标和管理我们这些伙伴们的人心。
目标管理
说到目标，可能很多的伙伴都会讨论到绩效，这也是我来这个课堂问的第一件事情，我的绩效该怎么设定？然后冯教练给了我们一句话，也是我们课本里的一句话：
绩效=潜力-干扰
我理解的是：绩效是决定大部分伙伴最终到手薪酬的一个衡量工具；也是他们工作的核心目标。
LMI说的是：说的是绩效是要最大程度的激励我们所有伙伴的潜力，去排除干扰。
问题一：
我需要什么样的Performance？
我需要怎么去设置绩效呢？又或者说我希望他们做什么呢？
2019年，我开始接管我们集团整体的营销业务，老板给我的第一句话就是，我希望营销人员能够为公司的主营业务带来更高效的推动力，或者是更多的贡献。
于是我就在想，营销人员他们要怎么能够为公司贡献什么利润呢？那这是我第一次认真看我们营销体系人员的绩效和他们的目标管理。
策划推广，设计和文案，以及异业洽谈是他们常规做的工作；与此同时一个门店营销人员的考核目标是基于门店的利润率，收款旅率，招商率是否达标。我在想，这些营销人员他们正在做的这些常规工作，哪一项跟门店的经营指标是真的有关系的呢？
整个门店的营经营指标里面出租率、招商率、利润率，每一个都有它的核心工作，也就是影响着这一些目标的一些核心工作点，也有他们一些市场的影响因素。
可是在这里面，让我第一次思考了我们公司的一个生产力模型是什么？比如说我们的营销人员，他们的设计能影响出租率吗？好像不太可能。他们做异业拓展，他们做各种的促销活动，能影响我们的利润率吗？好像不是非常明显。那更不用说他们去做任何的设计、文案推广能不能影响收款率，似乎也看不清里面的关系逻辑。
在课堂里面我们通过生产力模型的梳理，我们非常清晰的可以去指出我们作为一个购物中心，我们的产品是什么？谁为我们买单？他们为什么买单？像刚才开会的第一演讲，乔老师讲我们想要改变员工的行为，我们每天在发号指令，或者是在给员工设定绩效，可是我们有没有想过公司要盈利，要营业，我们究竟希望他们做什么？而且做了这个什么事情，跟我们公司的增长和成长是有关系的。那在这样的一个生产力模型里面，我们学到了一课叫做找高回报活动。
什么叫高回报活动？高回报活动是在我们分析了整个商场的利润因素之后，我们的品牌方为什么在我们这边选择开店，比如说它会针对我们的流量、物业服务、经营服务来综合考核。我们每一个招商员工每年都可能会接见1000个以上的经销商或者是品牌商，可是他们都没有想过为什么我们要做招商，招商的时候要思考些什么东西。同理，我们的营销人员也是一样，每天做设计文案、活动策划，可是没有思考过做活动策划的原因是为什么？从这个高回报活动的这个利润因素里面我们最后分析出，其实我们的营销人员他是有能力去推动营业收入的，因为我们的品牌方关注的是流量有没有足够多的客群，所以我们的营销伙伴更应该把时间放在如何通过广告活动的拓展，以及不同小区或是精准区域的投放，来获取精准的家装和家居客户。
另一方面收款率看起来好像是财务催缴，但如果你的商家没有收入，他怎么给你交钱呢？我们让营销人员把目标和工作重心放在如何通过活动策划、推广，吸引更高客单的高净值客户人群，跟周边的低端商场形成差异。第二个，如何通过活动让消费者交更多的钱？如果品牌商的销售和收入好了，自然交款的意愿会高，那我们在活动策划上面，营销团队是对利润有一些间接帮助的。
因此最后将我们的绩效简化，从三个绩效的目标减到两个，只针对精准客户流量跟每个月的商场销售额。在这个过程里我们学到的是高回报活动。
高回报活动让我重新思考了一个公司在营收利润的模型之下，真正哪一些市场因素是重要的，我们的工作应该针对性地去解决哪些市场因素，我们应该把80%的时间花在那些事情上。同样的，如果希望我们的这些年轻的营销伙伴，他真正自发地去找事情干，每天充满动力的认为我现在干的这件事情就是对的、有价值的。课本里的一句话：高绩效的最重要特征不在于他们完成的任务数量，而是他们有没有完成最紧要的一些事项。
问题二：
什么是干扰？
那解决了目标之后，我还有第二个问题，在前面那个公式里面叫 Performance=潜力-干扰，我们有什么干扰？我在思考我们的目标落地过程中，真正在公司内部阻止或者是阻挡了我们年轻的伙伴去达成目标的重要干扰是什么呢？
首先目标设定里面这个SMART原则，我相信我们所有的伙伴可能在不同的商学院一些商业文献里面都有听到过或者看到过，甚至都在运用。可是我自己的感受是，我在运用这个SMART原则的过程中，我发现了所有的目标设定，它不是单纯在执行前的一个动作； 它是一个贯穿整个动作执行过程中的动态动作，和思维习惯；它是我们每天都要做的事情，然后它是我们实时要改变的事情，它是深入我们脑海的一个思考的一个方式。
我前面也提到了我们的伙伴，特别是我们的老员工执行力非常强，好像思考能力有一点点弱，导致于他们经常在执行事情的过程中，某一些任务达不成之后就停滞不前，我们叫碰壁了也不转弯。
这些目标都是按照我们过去每一年积累的这些经验，包括实际在做的事情做了一些优化，可是他跟公司营收，跟营销中心在做的目标有什么关系？原来其实要开拓这个楼盘，要开拓广告，我们在疫情之下无法进入小区去做活动，这个是疫情当下的事实跟现实，可是我们真正遇到的困难是不是无法开拓这个楼盘呢？
其实并不是，而是我们营销团队要在达成我们今年第四季度之前精准客户流量目标的过程中，传统的楼盘渠道它遇到了阻塞，无法进入进行活动落地；那我们应该思考的是在剩下的一个月里面，这个渠道能不能被突破，或者我们有没有其他办法来完成我们的量化目标。
在经过讨论之后，我们的团队决定改变策略，因为一个月内疫情的这个政策是不可能去预估的，可是线上的渠道永远是开放的，也对于我们来说是一次尝试的挑战。
可能大部分的企业家觉得这不就是一个简单得，改变策略的问题吗？
不要小看了惯性的作用，当我们这群年轻人，甚至是七八年的老员工，他从进入这个企业的第一天开始，就被告知你要做这件事情，他们每天在做这件事情，当他们已经开始养成习惯的时候，在任务的执行中去思考是件非常困难的事情。
所以在这个过程里面，我们发现很多时候真正阻挡我们的是：我们把时间花在了根本不是目标的目标上面，那也就代表了其实任务是可以有很多的，但跟团队沟通的时候，部署任务一定要灵活，也要让他们理解这个任务的目标跟原因是什么。这也就回到了我们说的一个组织的绩效是为了激发我们每个个人通过高回报活动的作业来帮助企业达成目标。
目标这件事的确是每天需要去训练的，不断跟我们的伙伴说目标的原因，目标的目的，然后我们怎么去做，怎么调整，这个就是我们说的为什么我希望我的员工他们更智慧的工作，而不是更辛苦的工作。
讲到这里，我们公司有了这么一套结论。我刚才前面说我们的企业是一辆车，那这个车它要发动往前跑，是需要靠燃烧引擎来产生能量，驱动所有的部件往前跑。那我想说的就是这个设定目标可能就是我们点燃引擎的这一步，那有了我们清楚的目标，找到了高回报的活动，然后再把这个活动目标和我们的员工利益，包括一些清楚的事项挂钩在一起。我们的团队必然在执行的过程中更有动力以及更清晰，来推动我们真正的这个战略目标不断地去落地执行。
问题三：
员工的内在动力是什么？
我前面放了一句话，叫做管理的本质是激发善意，是我们管理大师德鲁克讲的一句话。我为什么提到这句话呢？我是2022年参加的课程，在参加课程的过程中，我在不断地跟我们的董事长在谈目标设定。董事长的第一个反应就是我们的目标很清晰，要招商，我招商了我才有钱收呀，是不是？这个是非常清晰，听起来也很清晰，每个门店都有招商率的指标要求。但是我们的目标这么清晰，为什么这群年轻的招商团队永远达不成目标，总是执行力不强，干什么都没有激情。然后我跟他分享了这一句话，叫管理的本质是激发善意。因为针对这群95后的年轻人，他们不缺物质，甚至可能对于金钱还有一些反感。真正能激发他们的永远不是一些外在物质，而是他们内心的一个驱动力。我们需要点燃他内心的这个激情，这个目标，让他们自己希望去做这件事情。
那我就在想我们员工的内在驱动力是什么？
在观察了我们整个企业的一些日常的工作状态之后，我发现了一个问题，就是我觉得我们的员工认为他能做到这件事情，比我们任何一个领导让他们去做成这件事情更重要。为什么这么说？来看看我们常见的一些沟通案例，这个也是我们的一些实际案例。我们的领导给一个年轻的招商人员说：“我交代了你这个商户，为什么你半天没有跟进，也没有进展，你是不是为难了？你太含蓄了，你这么羞涩是做不了招商的。你看我凌晨2点还在给他打电话，我最终搞定了，我就不相信没有搞不定的商户，你需要更用情去跟他沟通。”。
其实我的领导想跟这个招商人员表达的是，你的性格是有一定弊端的，但是你应该要去接受改变，你要去挑战，这个事情交给了你，你要完成它。可是他听到的是什么呢？我不行，我需要领导你的帮助，领导你优越，所以我需要跟着你，我要把这件事情跟着你一起我才能做好。
那我们想给他表达的是鼓励他，激励他，我们的老板也觉得没有错，可是他听到的是什么呢？他听到的其实更多的是一个负面情绪，那这负面情绪给我们带来了什么呢？负面情绪恰恰最不能给我们带来激励，它带来的是一个人往后退，还有恐惧、愤怒、对抗以及不安全感。然后这个不安全感长期以来，它到最后可能会形成我们年轻的伙伴可能才刚刚毕业，到我们这边待两三年之后，他就到了一个封闭的状态，他认为自己就是这样子了，我就只能做这些事情了。然后他就逐渐地开始拒绝一些改变，因为在一个公司久而久之他产生了一些负面的状态，或者说一些负面的思考，他对待一些事物，对自己的一些形象，就让他已经成了一个恶性的循环。
就像我们说的，如果我们把人都培养成了一个流水线的工作者，怎么还能让他主动思考？所以这个背后是书本的一句话，叫做自我形象的重要性。因为自我形象的背后是我们每个人对于某些事物的态度，也就是信念或者是恐惧。对于我们企业领导来讲，说话是件非常简单的事情，我们演讲说话是信口张来的，就是张嘴就来，可是在企业里面沟通不是，这个也是我学到非常重要的一个Lesson在一个沟通里面，在企业还是一门艺术，在企业里面沟通的时候是双向的，它不是我们只有一个人的，我们需要更多地去阐述事实，讲利益，多聆听。
什么叫阐述事实呢？
当我们说我们的伙伴他没有团队合作精神，或者说是不积极，这叫评论人。我们在考量他的动机，当我们说一个人动机不好的时候，是在质疑他对于企业的投入度，他的认真程度。当你开始讨论一个人的动机的时候，他就成了你的敌人，他就开始有反抗心理了。所以这些都是一些案例。
那么讲事实能够让我们回到事物本身，讨论事情应该怎么做？因为一个伙伴他如果能够在一个沟通畅顺，就叫正向开放、讨论事情公平的一个领域下面，他的成长会更加带有韧劲，因为他不怕跌倒，也不怕失败。
那为什么说讲利益？
刚才马院长说的这个共识，没有共识是很难执行下去的。这个我也是非常认可的。我们经常急于把一个事情落地，非常急迫地发出了一些命令，可是我们没有去考虑到我们的伙伴是谁，他听到了吗？他收到了吗？因为大部分时候我们的伙伴，他的履历、他的经验，他的认知系统，可能是很难从一句话、一次对话、一篇书信就能理解他要做什么，这个跟他有什么关系？他能怎么做？所以如果合适的时候，我也学会了问问我的经理，我的主管，你想怎么做？你想做什么？或者是你觉得你能得到什么些东西？那谈共识很重要的一个点就是授权激励了。
不要看我们一来一回的沟通过程中是在听员工想做什么，实际上很重要的是我们在帮他树立他的目标，让这件事情他参与进去，变成了他的责任，让他在这个过程里面成为有目标去肩负责任去完成的人，而不是听受指令去完成的人。同时，这个过程里面也帮助我们建立了更多信息，来看我们是否能给我们的这个团队的成员更多的授权等级，因为你只有跟他的沟通这个过程里面才能够了解更好的判断，我是只能让这个伙伴等待发布指令，还是说他可以执行再跟我们反馈。
我认为这个授权激励跟沟通共识这件事情，对伙伴的激励是非常重要的，因为你在授权给他的时候，其实就给了他信任，而信任是对我们一个伙伴最大的价值认可。所以授权是把双刃剑，但是它也是我们激励挑战员工，挑战自己的工具。
那最后就是说回来，我们如果公司是一台车，我认为除了目标之外人才的这个关心，我们真正关注我们伙伴的这个公司，它能够得到我们公司发展的另外一个飞轮，因为我们想要自动驾驶，但是自动驾驶的操作者是非常重要的，他在重要的时刻去决定方向，判断我们要做的事情。
那这样的一个人才飞轮是在我在EPP里面学到之后，我认为我们要做的不是只是开一台车，是让我们每个部门的伙伴培养更多自动驾驶的操控者，所以这个是我们说的第二个人才飞轮。这里面的一个课程的学习，让我感受到就是我们的年轻的伙伴其实是一个璞玉，他能不能做出成绩其实非常看重我们作为管理者跟他说了什么，然后对他做了什么，一个公司有没有一个正向生长的环境，我们都非常关心自己的这个工作效能，那关心我们自己的工作能力，工作进展是非常容易的，但是要去关注我们的伙伴，关注他人的工作效能其实是非常难的。
这个是我2022年上完EPP之后的一些感受，当然现在也还继续在卷自己，考虑完了我工作的目标之后就是怎么找到驱动力。我现在上EPL再想找找自己的人生驱动力。
为什么这么“卷”我觉得这个人是一种动物，这个动物的属性还是一定要狩猎的。那我们这狩猎的目标其实就是人生的目标，以及我们渴望成长。
谢谢大家！
