布克哈德公司，成立于1844年，拥有180年历史、被誉为压缩机行业劳斯莱斯的布克哈德公司，它是一家专业做网复式压缩机的瑞士公司，它的主打产品分别是迷宫式压缩机和高压的压缩机。
中国区副总裁 陈建国先生2021年学习LMI课程EML《有效的激励式领导》，随后安排企业所有管理人员参加EPP《有效的个人生产力》课程，成功解决了团队文化融合的问题，团队更智能，更成熟。

“挑战･突破･超越”第二十届LMI中国领导力峰会上海会场，布克哈德压缩机（上海）有限公司 中国区副总裁，陈建国先生在现场进行了《营造正念环境  创建自驱团队》主题演讲分享。
以下为陈建国先生演讲全文，与您分享。

我叫陈建国，目前就任布克哈德的中国区副总裁。
2016年的时候加入了布克哈德，它是一家专业做网复式压缩机的瑞士公司，成立于1844年，到现在已经有将近180年的历史。在这180年里，我们把自己发展成了一家被号称为压缩机行业劳斯莱斯的公司，它的主打产品有两种，一种叫迷宫式压缩机，一种叫高压的压缩机。迷宫式压缩机目前来讲除了中国以外，全球有且只有我们一家供应商。高压压缩机是目前用在叫低密度聚乙烯的应用上，它的核心价值在于它可以达到3000公斤的压力，到目前为止，全世界只有两家供应商可以做这个，也是被誉为中国卡脖子工程里面的其中一项。

与LMI的结缘

2017年

我的直属团队经理去参加了EPP课程；
2021年

布克哈德收购了沈阳远大压缩机，这是一家民营企业。这家民营企业在收购的时候，被誉为压缩机行业最好的运营公司。接管以后所有运营的工作都归我管理，这个压力就一下子扑面而来；
决定参加EML《有效的激励式领导》课程；
安排直属团队全部参加EPP《有效的个人生产力》课程。

我跟LMI结缘是在很早以前，我刚转为团队主管的时候，作为一名管理新手，所有的管理痛点和问题我都遇到了。所以我刚接触EPP的时候，我觉得这个工具真的很灵，几乎击中了我所有的痛点，它能解决我所有的问题。所以我跟LMI的管理体系是非常的Match（吻合）。
非常有缘分的是我加入到布克哈德以后，布克哈德用的也是EPP，让我的管理哲学和体系得到了延续。当时我就跟总裁商量，让我的新的团队晋升主管或者经理级的两年以内的下属也参加EPP，然后我找了Compton（LMI顾问&教练），组织了一个跟我很Match的管理体系的EPP培训。接下来我接手的这个团队非常顺利，在三年以后我几乎没什么活干了，因为他们都干完了，我基本上天天就去找总裁聊天。所以他在2021年接手新的公司之后说，一定要把我带到远大去。

远大是一个民营企业，民营企业和外资企业，文化冲突其实还是比较大。所以当时接手这个团队的时候，就会发现语言没法共通。我们马上想到的解决方案就是送他们去学习EPP，大概有10几位中层管理人员，课程结束后我们解决了1/3的文化冲突问题，因为用的是同一种语言、同一种哲学，整个文化融合就好了很多。
与此同时我自己也遇到了困难：在上海的时候我的团队一共20多个人，每一位成员的性格我都了解，而且每到年末的时候我甚至会花一天时间和每一位团队下属一对一沟通，效果很好。但是到了沈阳以后，我发现这一套不管用了，因为我面对的是100多人的团队，我不可能都了解所有人的细节和工作，那怎么办呢？我得依靠我的N-1和N-2，让他们自己去解决问题。然后我跟Compton商量了一下，他说那你去学一下EML。我现在已经把LMI的这套管理体系作为我们团队的一个管理文化，定时跟团队去回顾EPP。这段时间我正在跟总裁商量让高潜能的学员提前去学EPP，在他没有晋升成主管之前。因为EPP对个人也是非常有帮助。
回顾整个过程，我发现这个也许是我今天站在这里分享的原因。

为什么我们需要EML

当我们开始一段培训的时候，我们通常遇到的问题是什么？我们要解决什么问题？我们想从培训中得到什么？如果没有这个思维，被强迫加入到一个培训中去，根本不可能有任何收获。
当我们刚接触管理学的时候，都应该都听过麦克斯韦尔的五个领导力层次。第一层次很容易，因为被授权了，你被提升为主管了；第二层，因为表现优秀，所以你的关系很好；第三层，优秀的人可能很快就会成为这样的层级；到了第四层开始变难了... 那么，如何打通第四层到达第五层，也许是每一位管理者都想去追寻的目标和方向。

回到现实，回到我们自己的角度，当我去考虑这个问题的时候，我会考虑什么呢？
第一个问题：

当我成为团队主管的时候，第一个想的是如何去建立一个高效的团队，我一个人干得再好，也不能代替一个团队的输出。到了第二层级的时候，我下面有团队领导了，我的想法是如何去培养一个高校团队的领导者，让他使这个团队自我运转起来。到了第三个层次的时候，由于近段时间经济下行，如何快速的让团队自我搭建高效的团队呢？随着目前经济形势的变化，会发现当你继续想再往上的时候，你的管理经验未必能够准确地指导下属团队的管理，你需要让他们去寻求解决的方法，让他们去形成自己的管理经验，所以你需要去形成团队自我驱动的氛围和平台。

第二个问题：
我到底需要一个什么样的团队呢？EML能帮我们什么呢？

EPP能帮助我们第四和第五层

EML能帮助我们第一、二、三层

EML带给团队的改变

我非常认可乔总说的一句话：“所有的管理行为，所有的培训，一切基于结果。所以如果没有结果，这一切都是情绪的盛宴。”整合一个民企，然后从民企转变成外企运行的模式，这里面其实有很多的工作在做。我汇总了整个团队的变化，罗列出三个部分。

决策自主化 
刚接手的时候，最初的公司状态是个人不做决定，等待总经理和核心团队做决定。然后我重新制定了流程，界定以后，他们会去按流程做决定，但也只会在自己责权范围内去做决定。经过Coco范芸老师（LMI教练）的指导以后，我们做了一些改变，我们尝试着以结果为导向做决定，尝试着让团队去做决定，他们会考虑结果的好与坏，然后去决定谁负责最合适。
这是整个在决策自主化上我认为最大的改变，也是最好的改变。整个团队变得不再依赖于等待别人的决定，他们会去根据最后的结果和目标来做决定。

绩效指标模糊化 
民营企业有没有绩效指标，有。但是他们不按这个绩效指标考核，他们的考核依据，是上级领导的好恶，这就是我接手的这家民营企业遇到的问题。如根据外企的流程，所有的KPI都能很清楚计算出来，完全可以自主地按照KPI去运行，然后就能跑出很好的结果。但事实上，这个在民营企业上是不适用的，是因为民营企业的市场环境没有外企好，这个是现状，是事实。
后来经过很多的教训以后，我们重新制定了清晰的流程指标，把不必要的KPI取消，只保留那些跟结果正相关的，让这些KPI去驱动整个结果，所以我称之为叫以目标为导向。自从这个改变以后，团队一下子就释放，就像解放了所有枷锁一样，他们不再沉迷于KPI，他们专注于结果。对民企来讲，结果是一切。

资源合理化 
最初的时候他们是不提资源的，所有的资源要求就是等待上面的指令。如果工作量饱和的时候，突然有工作过来了，他们也会去加班，加到10-12点，非常勤奋。但是如果结果不好，他们会认为我已经尽力了，还要我怎么样。在流程制定好以后，他们突然意识到，这个工作是归我管的，我要负责的。第一反应就是疯狂要资源，但显然这个对企业来讲是不可能的，我们没有无限制的资源提供给他们。
所以经过一段的纠缠以后，我们让他们自我去限定边界，寻求资源的合理化。现在我们的团队会去讨论，这个是投入和产出比，需要多少人，预算是多少，我应该最合理的产出多少，这样才能使让公司变得更好。

总体来讲，我认为这些变化让我的团队变得更智能了。我经常跟团队开玩笑说，有一天你们不需要我的时候，这就是团队最成熟的时候。

EML带给我的改变

1、再谈“授能”和“授权”
2、团队愿景的再定义

在EML学习前，我一直认为愿景是从上往下定的。跟Coco老师沟通以后，她跟我说不光从上往下，更重要的是从下往上。
我最初预设的愿景是：一个关注客户，具备专业技术能力的高效项目执行团队。但最后我就改成：一个具有自我学习能力，能够自我修正和提升的高效项目团队。这是完全不同的概念。
因为是民企过来的，我以为我的团队下属会更注重客户和成本，而不会去注重那些职业发展等这些比较虚的东西。结果恰恰相反，他们非常注重学习，对于提升自己职业发展非常渴求。现在我建立了一个学习群，群成员是我核心团队，他们会不定时分享一些他们看过的书、管理的收获等。我相信在未来5到10年，这个群里的所有团队成员都会获益匪浅。

3、重塑“人”的重要性

因为我的工作背景基本上全都是在外企，所以我一直认为流程是最重要，对精益生产这些都是非常熟悉。但当我上完EML以后，我发现“人”是最重要的，是核心的价值。
4、注重培养的意义

我开始尝试着去培养我的继任者。
5、领导团队面对革新和创新

现在随着职位的提升，以及市场的变化速度，会认为团队觉得确实要变化。一定要面对变化，只有面对变化才能存活下来。
6、慢下来，思考自我价值和定位

这是对我个人来讲最重要的改变。虽然疫情和两地的原因，但Coco老师和我们都坚持一定要面对面的上课，所以整个课程时间从六个月硬生生拉到了一年多一点。在这一年多的时间里，我开始尝试着停下来，慢下来去思考。当团队大的时候，如果性子太急，很容易会做出错误决定，所以停一下再去做决定，或者说让整个人生慢下来一点，也许会有更好的收获。

我到底需要怎么样的团队

1、共同价值观

价值观是正向激励的，当跟一群拥有正向价值观的人在一起，你的价值观就会越来越正向，我认为这是团队的根基和价值。
2、可复制、可快速裂解

这个意味着我们需要有一群高潜能的团队成员，可以快速地复制我们的管理流程。因为现在的市场变化是野蛮生长的时代，当风口来的时候，你要很快地去抢占这个市场。也许很快这个风口就过去了，就算你的企业再好，你的技术再强，你也没有机会了。
3、结果为导向

现在社会变化速度太快，我们的经验已经不足以完全的指导下属团队，我们需要让下属团队去自我寻找管理方法，自我寻找成长方法，这是我认为最核心的价值和也是最有效的方法。 
4、拥抱变革和创新
5、以团队成员为核心为财富

创造一个以团队成员为核心的温馨的团队，让每个成员在团队里能够感触到开心的价值观和生活，这是能够让团队更好发展的机会。

管理的具象化

LMI比较注重具象化，我找了一张关于管理在我心目中的形象的图。
团队越大，力量就越大，但是你的反应、反馈就越慢，你必须得能够忍受缓慢的反馈，并且给出正确的指导。管理能让一头大象能够敏捷地奔跑起来，这是我对管理的这个期望。当然，授予能力所限，也许只能让这头大象慢慢的走起来，但这个期望总是在的。管理这个东西没有标准的答案，每个人都会有不同的见解，每个人都会有不一样的收获。

特别感谢在这个过程中所有给予我们支持和帮助的Compton和教练们，我们团队的成长离不开他们的支持。
最后期望我们在管理这条路上行交致远，谢谢大家。