豪利士是一家生产专业可靠的电源产品的全球领先制造商，能满足不同市场和客户的需求，为客户提供电线装配，高端电源产品装配，数据线，家用电器，新能源汽车和消费类电子领域的专业电源产品。
豪利士中国区从2020年开始引入LMI项目，至今已经做了六期内训班，第七期是送了一位总经理参加公开班。参加人员共24位，有5位是正在参加苏州分公司的内训班。
LMI真正地带给豪利士员工显著的个人成长，对企业职能的转换，和带给客户和企业业务的影响是潜在长期的，已经在逐步的显现。

“挑战･突破･超越”第二十届LMI中国领导力峰会广州会场，豪利士集团 区域人力资源总监 张晓萍女士在现场进行了《让种子发芽，让改变发生!》主题演讲分享。
以下为张晓萍女士演讲全文，与您分享。

我是豪利士集团亚太区人力资源负责人 张晓萍。
豪利士集团一家英资的上市公司，主要生产的是电源产品。我们的CEO是罗斯柴尔德家族的成员，所以谈到这个家族大家可能会如雷贯耳，而这个企业可能还不是太熟悉，但是豪利士在电子制造领域是一个比较大的制造商和领先在这个市场地位的供应商，跟Flextronics、Molex是同领域的竞争对手。
我们有四大模块的业务：
·医疗器械，比如飞利浦、百特，核心设备之外的电源电线设备；

·工业应用，比如高速的数据线，现在的一些数据中心，Mellanox、亚马逊等，都是我们的客户；

·3C消费电子类产品，IPhone、IPad、戴尔电脑、微软这些服务的电源线；

·新能源汽车，特斯拉的好几种产品，我们是它电线的全球独家供应商，包括充电枪连接的那部分电线也是我们的产品。
今年我们刚刚收购了在土耳其比较大的一家公司，主要是非客用车的电源设备供应，比如说农用的机械车，收购使我们集团的规模会有Double的趋势。刚刚提到的这些产品涉及到的都是一些分子材料，包括我们现在也把整个产业链上下端的线缆也是我们自己在做，包括内部的端子，也是我们在自己做，还有整机和系统应用。

面临的挑战

我是负责亚太区EPP项目的推广，主要是在中国区。在2021年的时候，豪利士集团整体的公司业务架构，从集团的欧洲区、美洲区到亚洲区三大区的架构进行了矩阵式划分，根据产品和区域分得会更细致一些。而亚太区域和中国区的业务发展得比较快，所以亚太区域现在在我们公司内部定义是除中国之外的其他市场，中国区就单列出来。当区域基础组织重新有一个界定之后，在中国区的人才发展方面来说，就遇到了一些挑战瓶颈。
从几个方面来看当时的挑战也是蛮矛盾的，因为我们把苏州定义为中国区的总部，在苏州市政府的扶持下，做高新企业的创建速度非常快，那边就有一个非常大的扩张，现在是原来是一个Building，然后到两个Building，现在是到三个Building。同时我们在深圳和中山有两间分公司相对有些收缩，比如说深圳工厂受苹果业务的影响，还有内部新能源业务转移的影响基本上缩到三分之一，缩小还是蛮大的。中山的分公司因为疫情受益于居家办公3C业务的发展，疫情期间业务还是挺好的。

扩张 VS 收缩

对于扩张的一个个基地来说，单一产品、多类产品以及其他项目都是同时进行的，业务速度也是非常快。用管理人员说的一句话就是公司整天都鸡飞狗跳，管理层的要求非常高，客户的声音也是比较的大，比如要抓住新能源车业务的窗口期，就是整个忙不过来，很多人已经精疲力竭了。从HR角度来说，看着同事们都挺心疼的，他们都在使劲全力地去做各种事情。
收缩这一部分来说，我们有一些关键人才公司培养多年挺不错的，但是员工的工作安全感受到了一定的威胁，在看到大家的不稳定，士气也比较低落，这个挑战非常的急迫。

细分的区域管理架构

我们对于技术和职能的迭代引进速度是有需求的，我们需要去招一些外部人才进来，尤其是技能技术方面的。那么管理方面面临的挑战和迭代的需求是什么呢？我们三间分公司的所有总经理都是在两到三年左右面临退休，所以继任的需求非常急迫。然后内部培养的瓶颈相对来说比较大，具体来说就是有很多的同事他们的技术能力非常的强，但是在管理方面来说，经验主义还是占主导的。因为在以往，人才和继任的培养没有得到充分的重视，大家都是用自己以前的一些基本的看家本领来维持部门和公司的发展，基本管理的技能相对来说比较缺乏。

人才梯队

从HR和区域管理人员的的角度去想，怎么样才能让我们的同事不用那么疲于奔命，然后让管理层心安呢？就是管理人员退休之后，公司这艘大船是能够继续往前驶，而且是在豪利士集团给予中国区比较大期望的情况下，这艘大船能够走得稳、走得远。

企业需求

虑到以上这些方面，我们希望有一个Program能确确实实给我们带来三个维度的影响：
第一个维度：赋能业务，要对业务有所影响。管理人员他们是能在岗位上发挥出自己的角色和作用，同时能够正确地影响和自己共事的人，这个是指对做的这个事情它能够交付出来。
第二个维度：要有效果。是能让这些人做的事情和行为是有效的，是我们希望展现的一些行为。如果有哪些行为是阻碍了工作的成效，那希望Program是能够去导正的，这个是考量的一个维度。
第三个维度：Engagement参与度。同事们去做这个事情的时候是疲于奔命地做，焦头烂额地做，还是说被逼着去达到目标而做的这个事情，还是说发自内心的要去做这个事情呢？怎么去避免在工作中去挫伤同事积极性的这些因素呢？
我们是一个多元并且时刻充满变化的企业，在有品牌新进入的时候，人员和业务都需要整合，所以这种变化是时时刻刻都在发生的。

目的和方法

在加入豪利士之前，我学习了EPP课程，然后也是非常接受LMI的流程和理念。那在加入了豪利士之后，我借助豪利士平台去完成了观摩认证和教练认证。
首先我们做了一些测评，就是我们的管理人员缺乏什么技能，行为需要什么改变，然后内部做了360度的反馈，通过这个我们知道了发展的需求以及行为改变的需求在哪里。公司希望找到一个能够培养管理人员能力，又能够给大家带来长期持续最优工作绩效的领导力发展项目来帮助我们。经过我们对EPP Program的考察和考量，我们接受了LMI系统对我们的这个痛点的针对性帮助。
那么刚刚好我也完成了内训的教练认证流程，管理层接收到LMI它能给企业带来可衡量结果的口碑。LMI互动式的工作坊，强调在工作当中的应用和间隔重复的学习，关注行为改变，这是我们的管理层高级人员非常重视的地方。所以决定用EPP Program在豪利士集团内部做实施和推广。

在2020年开始到现在，豪利士中国区一共做六期内训班，第七期是送了我们的一位总经理参加公开班，已经参加的一共有24位同事，有5位是正在参加苏州分公司的内训班。

EPP带来的成果

核心管理团队继任基本就绪 
刚刚提到公司的继任管理是有青黄不接的情况，那么通过EPP Program，当时界定的内部几位继任者的行为改变需求和领导力发展需求是非常明确的，所以我们在教练的带领下帮助这些同事把差距进行一个缩短。
现在为止，我们有6位同事当时是带着这个目标去学习的，成功完成学习项目后，经过公司的重新测评和360度评估，他们都已经获得了晋升。另外还有两位当时的就绪程度已经比较高了，是南区两间公司里非常好的高潜人才，通过激励和管理人员的变化，给他们充分的信心继续留任在公司。

区域管理架构雏形显现 
中国区总部的部门：供应链、供应商管理、项目管理都已经成型，管理层非常欣赏EPP项目带给中国区公司这种区域管理架构的促进作用，并先于欧洲区和美洲区建立。

业务目标达成 
在EPP学习里面有一个双赢目标设定，给业务带来可衡量的结果。这三间分公司主要以制造为主，所以我们的效率、报废、库存、客户投诉和供应商交货等等双赢目标的制定都是按预期甚至是超额完成业务目标达成。

EPP带来的长期影响

很可喜我们有两位学员在EPP学习结束以后，每周都会在自己部门内部进行两小时EPP学习，把他觉得有用的工具进行使用和分享，比如员工发展的工具，授权和沟通计划的工具，还有周计划和日计划，帮着大家去做一些目标的分解、管理。

成果亮点
公司现在的策略是在做业务拓展的同时，要把我们的一些现有客户留住，然后在现有的客户能够拿到更多的Repeated Order。
我们的客服服务部门是在最前沿并有机会和现有的客户做联系沟通的，现在我们通过对他们的工作优化，要求他们发挥和客户接触的特长和优势，让他们转型做项目管理，那其中有6个人已经成功的由一个客服的角色转到项目管理的角色上（其中部门经理是EPP学员）。

所以就是EPP已经从我们这24位学员心里面发芽，更多的人接受LMI的理念和工具的应用，从而真正地带给公司员工显著的个人成长，然后对公司职能的转换，带给客户和我们业务最终的影响，是潜在长期的，已经在逐步的显现。

EPP带来的意外惊喜

这是一个三角访谈，左边这位是廖莹老师（LMI教练），她是我当时的观摩教练，中间是学员，最右边的这位是我们深圳公司的总经理。
这位总经理他是这个EPP项目最热情的支持者，他是一位细致的管理者，可以快速、热情的投入到工作中，但是他第一期的学员们，其中有几位都提到“管理”这位老板很难：第一，他方方面面都考虑得很细致，每一个细节都会问得很细；第二，他不善于聆听，他会很急于表达，很想把自己的事情说清楚，但是他是一名老外，沟通不免会有语言的差异，所以比较容易产生误解。
当时跟他的下属做三方访谈的时候，廖老师问了他一个问题是，你的高回报活动是什么？第一次他没什么反应，到后来几次做三角访谈的时候，他说：“Amy，我想清楚了我的高回报活动了，我的高回报活动不是帮下属做各种表格，不是帮他们盯紧各个细节，我是要培养他们。” 这个是通过几次的三方访谈，他是以主管的角色去参与，对他的下属做支持的，结果他自己醒悟到了他的高回报活动是什么。
现在发生的大的变化是他的聆听好了很多，但是最显著的一个行为变化是，他授权了，放手了。他现在正在英国度假，每天下午的例会他都可以不开。所以这是三角访谈带来的一个神奇变化，在触动学员的同时，也触动了主管，让他的行为真的发生了巨大的变化。虽然 “管理”他还是有一定困难的，但是他已经放手了轻松了，他说我不需要那么焦虑了。

学员分享

有学员觉得EPP带给他就是：茅塞洞开，豁然开朗；
有的学员觉得EPP让他顿悟了、态度决定了行为、间隔重复，需要不断地去练习，不断地去实践；
还有一位学员的分享让我非常震撼，这是他的EPP具象化。他说EPP就是自己成长路上遇到的一束光，让自己能够看到不同的东西产生变化。

这是豪利士历期内训的照片，同事们都觉得LMI的学习非常有趣，大家可以互相激发，然后得到突破，同时还有一些小实践。他们也很喜欢成功手册，用得挺好的。

我觉得他们得益于不是一两次的上课，而是LMI这个让改变发生的流程，有三方访谈、互动式的工作坊、目标设定、课后的回访，是这些东西才能让整个改变发生的。因为LMI是真的关注到员工他自己，他的信念和目标是什么？他想不想要改变？以这位总经理为例，他觉得他的角色应该是什么，他想要改变，所以他才放手和释然。

鸡汤式或者是情绪化式的宣导，确实是能让我们去知道和悟道一些东西，豁然开朗，但是做到和得道成为内化，成为他行为的一部分，然后发生改变，让种子真的在他心里发芽是需要一个过程的，那LMI确实帮到了我的公司和同事。EPP确实在我们每个人心里种下种子，在企业里也种下种子。
期待未来我们和LMI一直共行，让企业有更多的改变发生！
谢谢大家。